"Créer un leader européen souverain” : L'ambition de Pierre-Henri Deballon pour Weezevent

Pierre-Henri Deballon, à la tête de Weezevent et propriétaire du Dijon FCO, offre un aperçu de ses deux casquettes. Il détaille la stratégie de développement de Weezevent, axée sur l'innovation, l'expansion internationale et une culture d'entreprise agile. Parallèlement, il partage les défis et les motivations derrière sa reprise du DFCO, un "laboratoire" et une "vitrine" pour les technologies de Weezevent, tout en évoquant les réalités parfois complexes de la gestion d'un club sportif.

Comment présenteriez-vous Weezevent aujourd'hui ?

Weezevent est une société qui fournit des technologies aux organisateurs d'événements, notamment des technologies de billetterie et de paiement pour les grands événements.

Quelles sont les grandes étapes ? Il y a eu la création en 2007, c'est ça ?

2007, oui. Les grandes étapes, ce fut la vision initiale, la création. L'idée était de faire tomber toutes les barrières rencontrées par un organisateur pour vendre des billets, avec une vision de self-service. L'organisateur peut créer une billetterie instantanément sans compétences techniques et il est propriétaire de ses données. Ça, c'était la première brique.

La deuxième brique, c'est que c'était destiné à de petits organisateurs d'événements. Très vite, on s'est rendu compte que pour faire croître le projet, il fallait s'adresser à de grands événements, de grands clubs. On a donc ajouté des fonctionnalités pour répondre aux besoins de ces plus gros événements.

Ensuite, il y a eu une deuxième grosse rupture en 2016, quand on a lancé notre solution de "cashless".C’est une solution de bracelet avec puce RFID qui permet de payer ses consommations, ou encore de cartes d'abonnés tout-en-un pour les clubs sportifs. Cela nous a donné une nouvelle jambe à notre projet, avec à la fois la billetterie et le cashless, l'interconnexion des deux étant essentielle. Ce sont vraiment les deux grandes étapes.

Depuis maintenant 5 ans, nous nous développons à l'international. Nous avons acquis un concurrent en plein COVID, et depuis, nous avons intégré trois sociétés à l'étranger avec l'ambition de développer ces technologies sur de nouveaux marchés. Nous avons 2 grands piliers, complétés par d'autres solutions, comme le contrôle d'accès, la modélisation des stades en 3D avec laquelle beaucoup de clubs français travaillent, ou encore notre solution d’e-mailing, pour pouvoir adresser et fidéliser ses acheteurs. Et puis, plus récemment, on a ajouté une dernière brique à l’équation : un service d'accréditation utilisé par de nombreux acteurs sportifs, que ce soient de grands événements, des clubs ou des fédérations, pour accréditer les personnes qui travaillent dans leur activité.

Combien de personnes travaillent avec vous ?

Il y a 265 personnes chez Weezevent. Mes équipes, au sens personnel, sont très réduites, environ une dizaine de personnes qui constituent l'équipe dirigeante et sont très souvent des associés avec qui nous avons monté des sociétés ou créé des partenariats.

Sur les 265 personnes chez Weezevent, comment sont-elles réparties ? Une centaine sur la tech, par exemple ?

Oui, environ 100 sur la tech. Sur la partie administrative, une quinzaine de personnes. Le reste est divisé en deux entre les équipes commerciales et marketing, et les chefs de projet. Ces derniers sont des partenaires avant, pendant et après l'événement, accompagnant les organisateurs pour qu'ils utilisent au mieux la technologie. Ils travaillent avec les très grands comptes.

Chez nous, on a, comme je disais, 20 000 organisateurs d'événements par an. Environ 500 clients sont suivis à l'année par ces chefs de projet, et les 19 500 autres sont suivis par un support client et marketing, avec une hotline par e-mail et téléphone, où nous sommes dans une relation de "un à nous".

Vous vous développez aussi avec de la croissance externe. Quel type de sociétés avez-vous acquises ? Pourquoi vous les avez achetées ? Dans quels pays ?

La croissance externe est notre conviction, car ouvrir de nouveaux pays est beaucoup trop risqué et difficile. Nous avons échoué de manière organique dans certains pays. C'est l'origine de notre approche. Ensuite, on choisit les sociétés par rapport aux pays visés, et c'est vraiment une adéquation avec les fondateurs. Il faut sentir que ce sont des gens avec qui on aura plaisir à travailler et à valoriser leur patrimoine. Lorsqu’on investit des sommes importantes dans une équipe, il faut avoir envie de les rendre heureux, qu'ils aient envie de continuer, et qu'il y ait aussi cette adéquation. 

Quels pays avez-vous ciblés alors ?

Notre ambition est de bâtir un leader européen en consolidant nos positions sur le continent. Nous sommes déjà solidement implantés en France, en Belgique, en Suisse et aux Pays-Bas. Nous avons récemment renforcé notre présence au Royaume-Uni, et nous sommes également actifs en Espagne. Nous travaillons actuellement sur de nouvelles opportunités dans ce pays, avec des perspectives concrètes à court terme. Par ailleurs, d'autres pistes sont en cours d’exploration dans plusieurs marchés. À moyen terme, l’Allemagne représente une cible stratégique pour poursuivre notre développement.

Comment ça s'organise avec ces nouvelles équipes ? Sont-elles pleinement intégrées ou est-ce encore séparé pour l'instant ?

Les deux dernières acquisitions sont en cours d'intégration, mais ce n'est pas encore complet. Les cinq précédentes sont complètement intégrées. La vision est de garder l'énergie entrepreneuriale des porteurs de projets, mais à un moment donné, capitaliser sur la même technologie et leur enlever les tâches administratives "pénibles" sur lesquelles ils ont moins de valeur ajoutée que l'innovation et les clients.

Quelles sont les grandes orientations de l'entreprise ?

Continuer à innover, parce que quand on devient grand, on peut avoir tendance à s'encrasser un peu. Il faut garder cet esprit d'innovation. Avec toujours en ligne de mire, non pas l'innovation pour l'innovation, mais l'innovation pour que nos clients puissent répondre à leurs enjeux de satisfaction, de remplissage, de chiffre d'affaires. C'est vraiment le premier enjeu. Et puis, le deuxième, c'est d'arriver à digérer ces acquisitions malgré tout, parce que ce sont autant des opportunités que des défis. Ce sont des cultures différentes, c'est une énergie que l'on doit y mettre, et cela peut très vite déraper. C'est le grand enjeu, avec en toile de fond l'idée de créer un leader européen souverain.

Comment parvenez-vous à maintenir cet état d’esprit visant l’innovation ? Comment vous, personnellement, êtes-vous challengé ?

En termes de vision, on essaie d'être entouré de jeunes. Quand je me sens "vu de côté", ça veut dire qu'ils sont dans le coup, et c’est une bonne chose.. C'est un premier point. Le deuxième, c'est qu'on a un directeur produit et notamment un directeur technique qui est sont bons en innovation, très technique. Et donc, quand on allie ces nouvelles générations et cette innovation technique, on arrive normalement à un bon mariage. Et puis, on essaie d'avoir un management, comme je le disais tout à l'heure, le plus souple et dynamique possible pour garder la force d'une start-up, c'est-à-dire aller vite, essayer de limiter les frictions, et de ne pas tomber dans certains pièges.

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